5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ
___________________________________________________________________________
Các doanh nghiệp nhỏ có
quy mô và năng lực phát triển rất đa dạng. Đặc điểm chung của các doanh
nghiệp nhỏ là độc lập trong hành động, đa dạng về cấu trúc tổ chức và
phong cách quản lý.
Tất cả các doanh nghiệp
nhỏ đều phải trải qua các vấn đề tương tự nhau phát sinh trong mỗi giai
đoạn của quá trình phát triển. Các điểm tương đồng đó khi được hệ thống
hoá sẽ giúp chúng ta hiểu rõ bản chất, đặc điểm và các thách thức chủ
yếu doanh nghiệp phải đối mặt trong mỗi giai đoạn phát triển cho dù đó
là một cửa hàng bán lẻ với 2-3 nhân viên hay một công ty phần mềm doanh
thu nhiều tỷ đồng mỗi năm.
Việc hệ thống hoá này
sẽ giúp các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý đánh giá các thách thức
hiện tại - Ví dụ: tuyển dụng và đào tạo quản lý cấp 2 để duy trì sự phát
triển, dự đoán những yêu cầu quan trọng tại những thời điểm khác nhau -
Ví dụ: sự cần thiết phải phân cấp/giao quyền và những thay đổi trong
vai trò quản lý của chủ sở hữu khi công ty trở lên lớn hơn và phức tạp
hơn. Hệ thống này cũng đưa ra một cơ sở cho việc đánh giá sự tác động
của các quy định, chính sách hiện tại và tương lai của nhà nước đối với
doanh nghiệp; trợ giúp các kế toán và nhà tư vấn trong việc tìm kiếm và
phát hiện các vấn đề và đưa ra các gải pháp phù hợp đối với từng doanh
nghiệp.
Mô hình 5 giai đoạn
phát triển của các doanh nghiệp nhỏ dưới đây được xây dựng dựa trên sự
kết hợp giữa kinh nghiệm thực tiễn, kết quả nghiên cứu các tài liệu khoa
học và nghiên cứu thực nghiệm. Mỗi giai đoạn được đặc trưng bởi các đặc
điểm liên quan đến quy mô, sự khác biệt, mức độ phức tạp và 5 yếu tố
quản lý: phong cách quản lý, cấu trúc tổ chức, mức độ hoàn thiện của hệ
thống quản lý, mục tiêu chiến lược chủ đạo, và mức độ tham gia của chủ
sở hữu vào hoạt động kinh doanh.
II. 5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ
Nhiệm vụ chính của các
Công ty trong giai đoạn này là có được khách hàng và cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ theo các hợp đồng đã ký. Do đó, các vấn đề chính trong
giai đoạn này là:
-
Làm thế nào Công ty có đủ lượng khách hàng, có khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đủ tốt để tồn tại?
-
Liệu công ty có thể mở
rộng từ một khách hàng chính hoặc quy trình sản xuất thử nghiệm để trở
thành một cơ sở kinh doanh lớn hơn?
-
Công ty có đủ tiềm lực tài chính để trang trải cho các nhu cầu cần thiết trong giai đoạn đầu thành lập hay không?
Cơ cấu công ty được tổ
chức đơn giản - chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc và trực
tiếp kiểm soát cấp dưới. Các hệ thống và kế hoạch chính thức tồn tại ở
mức tối thiểu hoặc không có. Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn
tại. Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả các nhiệm vụ
quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là
người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty.
Các công ty trong giai
đoạn này có thể là các nhà hàng mới mở hay các nhà máy chưa ổn định về
sản xuất hay chất lượng sản phẩm. Phần lớn các công ty như vậy chưa có
được đủ lượng khách hàng hoặc năng lực sản xuất để có thể tồn tại. Trong
những trường hợp này, chủ sở hữu đóng cửa công ty khi nguồn tài chính
để khởi nghiệp cạn kiệt hoặc nếu may mắn bán lại công ty để thu hồi giá
trị tài sản còn lại (Điểm kết thúc 1). Trong một số trường hợp, chủ sở
hữu không thể chi trả cho các nhu cầu kinh doanh và họ biến mất. Những
công ty mà vẫn duy trì kinh doanh sẽ bước sang giai đoạn II - Kiếm sống.
Bước sang giai đoạn
này, công ty đã chứng minh rằng nó có khả năng làm việc thực tế. Nó có
đủ khách hàng và các sản phẩm, dịch vụ đủ thoả mãn để duy trì khách
hàng. Vấn đề của doanh nghiệp vì vậy chuyển từ sinh tồn sang vấn đề về
mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí. Các câu hỏi chính được đặt ra là:
-
Trong ngắn hạn liệu
công ty có đạt được điểm hoà vốn và tích luỹ tài chính đủ chi trả các
chi phí thay thế, sửa chữa tài sản không?
-
Liệu ở mức tối thiểu,
Công ty có thể có được nguồn tài chính đủ để duy trì kinh doanh và tăng
trưởng tài chính đến quy mô đủ lớn để đạt được hiệu quả kinh tế từ nguồn
nhân lực và tài sản?
Cơ cấu tổ chức của công
ty trong giai đoạn này vẫn đơn giản: Công ty có thể có một số lượng hạn
chế nguồn nhân lực được kiểm soát bởi quản lý bán hàng hoặc quản đốc.
Không ai trong số họ có thể độc lập đưa ra các quyết định quan trọng mà
chủ yếu là triển khai cụ thể các công việc của Chủ sở hữu.
Hệ thống quản lý được
phát triển ở mức tối thiểu. Các kế hoạch chính thức tốt nhất là dự báo
dòng tiền. Mục đích chính vẫn là kiếm sống và chủ sở hữu vẫn đồng nghĩa
với công ty.
Trong giai đoạn kiếm
sống, doanh nghiệp có thể phát triển về quy mô và lợi nhuận và chuyển
sang Giai đoạn III - Thành công. Hoặc duy trì giai đoạn kiếm sống trong
một thời gian dài, đạt được lợi nhuận nhỏ từ đầu tư thời gian và tài
chính (điểm kết thúc 2) và thậm chí biến mất khi chủ sở hữu từ bỏ hoặc
nghỉ hưu. Một vài trong số các công ty này đã phát triển đủ khả năng
đứng vững về kinh tế để khi bán đi chỉ chịu một khoản lỗ nhỏ.
GIAI ĐOẠN III. THÀNH CÔNG
Một quyết định mà chủ
sở hữu phải lựa chọn trong giai đoạn này là có nên tận dụng khả năng
hoạt động của công ty để mở rộng hay duy trì công ty ổn định có lợi
nhuận. Vì vậy, vấn đề chính trong giai đoạn này là có nên sử dụng công
ty như một bệ phóng cho tăng trưởng - Giai đoạn phụ III-G - hay sử dụng
nó như một công cụ hỗ trợ cho chủ sở hữu.
Giai đoạn phụ III-D
Chủ sở hữu tách biệt
một phần hoặc hoàn toàn khỏi công ty. Đằng sau sự tách biệt có thể là
một mong muốn xây dựng những công ty mới hay đơn giản là theo đuổi những
thói quen và những lợi ích bên ngoài trong khi duy trì công ty ít hay
nhiều ở mức độ nguyên trạng.
Công ty đạt được sức
mạnh thực sự về kinh tế có quy mô vừa đủ và mức độ thâm nhập thị trường
của sản phẩm đủ đảm bảo cho sự thành công về kinh tế, và kiếm được lợi
nhuận ở mức trung bình hoặc trên trung bình. Công ty có thể dừng lại ở
giai đoạn này trong thời gian không xác định, với điều kiện những thay
đổi về môi trường không phá vỡ phân khúc thị trường và những hạn chế,
yếu kém trong quản lý không làm giảm khả năng cạnh tranh của nó.
Về mặt tổ chức, công ty
đã phát triển đủ lớn để, trong nhiều trường hợp, đòi hỏi các nhà quản
lý chức năng đảm đương những nhiệm vụ nhất định của chủ sở hữu. Các nhà
quản lý cần có năng lực nhưng không cần thiết phải là các nhà quản lý
cấp cao, bởi vì tiềm năng phát triển của họ bị giới hạn bởi mục tiêu của
tổ chức. Tiền vẫn là mục đích chính và vấn đề lo lắng nhất chính là
tránh sự hạn chế tạo ra tiền mặt trong thời kỳ thành công làm ảnh hưởng
đến khả năng chống đỡ của công ty trong những giai đoạn khó khăn.
Hệ thống cơ bản về tài
chính, marketing và sản xuất đã có. Chủ sở hữu, các nhà quản lý cần kiểm
soát một chiến lược quan trọng là duy trì kinh doanh nguyên trạng.
Một vấn đề thực tế khi
phát triển là công ty và chủ sở hữu ngày càng gia tăng sự tách biệt bởi
vì các hoạt động của chủ sở hữu ở nơi khác và bởi vì sự hiện diện của
các nhà quản lý.
Rất nhiều công ty duy
trì một thời gian dài ở giai đoạn này vì một vài phân khúc thị trường
không cho phép tăng trưởng. Đây là trường hợp xảy ra đối với nhiều công
ty dịch vụ vừa và nhỏ và các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng
quyền bị giới hạn về lãnh thổ.
Một số chủ sở hữu thực
tế lựa chọn theo hướng: nếu công ty có thể tiếp tục thích nghi với những
thay đổi của môi trường, nó có thể tiếp tục tồn tại, bị bán hoặc bị sáp
nhập có lợi nhuận, hoặc được thúc đẩy để tăng trưởng (điểm kết thúc 3).
Đối với các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền, khả năng
cuối cùng sẽ là việc mua lại các đơn vị nhượng quyền khác. Nếu công ty
không thể thích nghi với những thay đổi của môi trường, nó sẽ đóng cửa
hoặc quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 4).
Giai đoạn III-G
Trong giai đoạn này,
chủ sở hữu sẽ tăng cường sức mạnh cho công ty và tập hợp các nguồn lực
cho sự phát triển. Chủ sở hữu sẽ tập hợp tài chính và thiết lập khả năng
vay mượn của công ty, chấp nhận rủi ro cao để đầu tư cho phát triển.
Các nhiệm vụ quan trọng
ở giai đoạn này là đảm bảo nền tảng kinh doanh, duy trì được khả năng
tạo ra lợi nhuận để nguồn tài chính không bị vơi đi nhanh chóng; phát
triển các nhà quản lý để đáp ứng các nhu cầu phát triển; thuê các nhà
quản lý có tầm nhìn xa hơn về tương lai của công ty. Các hệ thống cũng
cần phải được thiết lập để đáp ứng yêu cầu. Kế hoạch hoạt động, giống
giai đoạn III-D, dưới hình thức các ngân quỹ, nhưng việc lập kế hoạch
chiến lược ở mức độ rộng hơn và có sự tham gia sâu của chủ sở hữu. Chủ
sở hữu thay vì tách biệt khỏi Công ty phải tham gia tích cực trong tất
cả các vấn đề của công ty.
Nếu thành công, Công ty
sẽ chuyển từ giai đoạn III-G sang giai đoạn IV. Thực tế, giai đoạn
III-G thường là những lỗ lực ban đầu cho sự phát triển trước khi Công ty
chính thức cam kết theo đuổi một chiến lược phát triển. Nếu giai đoạn
III-G không thành công, công ty chuyển sang giai đoạn III-D khi các
nguyên nhân được phát hiện đúng lúc. Công ty phải cắt giảm chi phí như
giai đoạn kiếm sống nếu không sẽ có thể dẫn đến phá sản.
Trong giai đoạn này,
các vấn đề chính là làm sao phát triển nhanh chóng và đầu tư cho sự phát
triển đó. Các câu hỏi quan trọng, vì vậy, liên quan đến các lĩnh vực
sau:
Phân cấp, giao quyền:
Liệu chủ sở hữu có thể phân cấp, giao trách nhiệm cho những người khác
để cải thiện hiệu quả quản lý của một doanh nghiệp đang có tốc độ phát
triển nhanh chóng và mức độ phức tạp ngày càng gia tăng hay không?
Dòng tiền.
Liệu Công ty sẽ có đủ nguồn tài chính đáp ứng cho nhu cầu phát triển
lớn (thường đòi hỏi chủ sở hữu phải gánh chịu các khoản vay dài hạn lớn)
và một dòng tiền mà sẽ không bị sói mòn bởi sự kiểm soát chi phí không
hiệu quả hay bởi những đầu tư thiếu cân nhắc của chủ sở hữu gây ra?
Cơ cấu tổ chức phi tập
chung hoá, ít nhất tại các bộ phận, phòng ban - thường là bộ phận bán
hàng hoặc bộ phận sản xuất. Các nhà quản lý phải rất có năng lực để cầm
lái trong một môi trường kinh doanh phát triển nhanh và phức tạp. Các hệ
thống, để đáp ứng sự phát triển, phải được cải tiến hơn và quy mô hơn.
Cả kế hoạch chiến lược
và kế hoạch hoạt động đều được triển khai và có các nhà quản lý tham
gia. Chủ sở hữu và công ty trở nên tách biệt và công ty vẫn được kiểm
soát bởi cả chủ sở hữu và hệ thống phân phối. Đây là giai đoạn quan
trọng trong quá trình phát triển của Công ty. Nếu chủ sở hữu vượt qua
được các thách thức của một công ty phát triển, cả tài chính lẫn quản
lý, nó sẽ trở thành công ty lớn. Nếu không, nó có thể, thông thường, bị
bán có lợi nhuận với điều kiện chủ sở hữu nhận ra những hạn chế ngay lập
tức.
Thường thì những ai dẫn
dắt doanh nghiệp đến giai đoạn thành công sẽ không thành công trong
giai đoạn IV bởi hoặc họ cố gắng phát triển quá nhanh và lâm vào tình
thế cạn kiệt tài chính hoặc không thể phân cấp/ trao quyền hiệu quả. Tất
nhiên công ty có thể chuyển sang giai đoạn phát triển cao mà không cần
đến quản lý đặc biệt. Thường thì người sáng lập ra công ty và đưa công
ty tới giai đoạn thành công sẽ bị thay thế một cách tự nguyện hoặc miễn
cưỡng bởi các nhà đầu tư hoặc các định chế tài chính.
Nếu công ty không thể
thành công, nó có thể cắt giảm chi phí và tiếp tục như một công ty thành
công với quy mô ở mức độ cân đối (điểm kết thúc 7). Hoặc nó có thể quay
trở lại giai đoạn III (điểm kết thúc 6) hoặc nếu vấn đề quá lớn, nó có
thể hoàn toàn quay trở lại giai đoạn kiếm sống (điểm kết thúc 5) hoặc
thậm chí đổ vỡ.
Vấn đề lo lắng nhất của
công ty khi bước sang giai đoạn này, trước tiên, là gia tăng và kiểm
soát lợi nhuận thu về từ sự phát triển nhanh chóng, và, thứ hai, duy trì
những lợi thế của quy mô nhỏ, bao gồm khả năng phản ứng linh hoạt và
tinh thần kinh doanh. Doanh nghiệp phải phát triển lực lượng quản lý
nhanh đủ đáp ứng nhu cầu thay thế những người không làm việc hiệu quả và
chuyên nghiệp hoá công ty bằng việc sử dụng những công cụ như ngân
sách, kế hoạch chiến lược, quản lý bằng mục tiêu, và hệ thống chi phí
tiêu chuẩn - và làm việc đó mà không phải do dự/ cân nhắc đến trình độ
của chủ sở hữu.
Công ty trong giai đoạn
này có nguồn nhân lực và tài chính để tham gia sâu vào việc lập kế
hoạch chiến lược và kế hoạch hoạt động. Quản lý được phi tập chung hoá,
có đủ nhân viên, và có năng lực. Và hệ thống được mở rộng và phát triển
tốt. Chủ sở hữu và công ty hoàn toàn tách biệt, cả tài chính và hoạt
động.
Công ty giờ đã đến
đích. Nó có những thuận lợi về quy mô, nguồn tài chính, các nhà quản lý
giỏi. Nếu nó có thể duy trì tinh thần kinh doanh, nó sẽ là một thế lực
đáng gườm trên thị trường. Nếu không, nó có thể chuyển sang giai đoạn 6:
hoá xương. Đặc điểm của giai đoạn hoá xương là thiếu các quyết định
mang tính đổi mới và lé tránh các rủi ro. Vấn đề này dường như rất phổ
biến tại các tập đoàn lớn mà đã có được thị phần, sức mua và nguồn tài
chính giúp họ thành công cho đến khi có sự thay đổi lớn về môi trường.
Không may cho các doanh nghiệp này, các đối thủ cạnh tranh của nó ngày
càng gia tăng đánh dấu cho sự thay đổi của môi trường.
II. CÁC YẾU TỐ QUẢN LÝ CHÍNH
Một vài yếu tố thay đổi
quan trọng khi công ty tăng trưởng và phát triển là xác định các nhân
tố quan trọng cho sự thành công hay đổi vỡ. Có 8 nhân tố trong đó 4 liên
quan đến doanh nghiệp và 4 liên quan đến chủ sở hữu.
4 Nhân tố liên quan đến doanh nghiệp gồm:
-
Nguồn tài chính bao gồm tiền mặt và khả năng vay nợ
-
Nguồn lực con người, liên quan đến con số, chiều sâu và chất lượng, cụ thể ở từng cấp quản lý và nhân viên
-
Nguồn lực hệ thống, liên quan đến mức độ hoàn thiện của hệ thống thông tin, kế hoạch và kiểm soát
-
Nguồn lực kinh doanh,
bao gồm quan hệ khách hàng, thị phần, quan hệ với nhà cung cấp, quy
trình sản xuất và phân phối, công nghệ và danh tiếng, tất cả những gì
giúp công ty duy trì vị trí của mình trên thị trường.
4 nhân tố liên quan đến chủ sở hữu gồm:
-
Mục đích của chủ sở hữu cho bản thân và cho công ty
-
Khả năng của chủ sở hữu trong việc thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như marketing, sản xuất, quản lý phần phối
-
Khả năng quản lý và mong muốn của chủ sở hữu đảm nhận các trách nhiệm cụ thể và để quản lý hoạt động của những người khác
-
Khả năng chiến lược của chủ sở hữu để nhìn vào hiện tại và kết hợp điểm mạnh, điểu yếu của Công ty với mục tiêu của mình.
Khi doanh nghiệp chuyển
từ giai đoạn này sang giai đoạn khác, tầm quan trọng của các yếu tố
cũng thay đổi. Chúng ta có thể xem các yếu tố ở 3 cấp độ quan trọng:
-
Các nhân tố khả biến chủ yếu đặc biệt quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và phải được ưu tiên
-
Các nhân tố rõ ràng cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và phải nhận được sự quan tâm
-
Các yếu tố liên quan đến các lãnh đạo cao cấp.
Nếu chúng ta tập hợp
mỗi một trong số 8 nhân tố được liệt kê trên dựa trên mức độ quan trọng
của nó tại mỗi giai đoạn phát triển của công ty, chúng ta sẽ có một bức
tranh rõ ràng về những yêu cầu thay đổi trong quản lý.
Sự thay đổi bản chất
của những thách thức quản lý trở lên dễ hiểu khi xem xét biểu đồ trên.
Trong giai đoạn đầu, khả năng của chủ sở hữu sẽ mang lại sự sống cho
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ được xây dựng dựa trên tài năng của
chủ sở hữu: khả năng bán hàng, sản xuất, phát minh, hoặc bất kỳ năng lực
nào khác có thể mang đến thành công cho doanh nghiệp. Yếu tố này vì vậy
rất quan trọng. Tuy nhiên, khả năng thực hiện các công việc cụ thể của
chủ sở hữu chỉ được đặt vào vị trí cuối cùng trong bảng vì sẽ có nhân
viên thực hiện chúng.
Khi công ty phát triển,
những người khác tham gia vào việc bán hàng, sản xuất hoặc kỹ thuật và
họ trước tiên hỗ trợ và sau đó thậm chí thay thế chủ sở hữu. Vì vậy, kỹ
năng của chủ sở hữu giảm dần mức độ quan trọng.
Cùng thời điểm, chủ sở
hữu phải sử dụng ít thời gian hơn cho các công việc cụ thể và nhiều thời
gian hơn cho quản lý. Họ phải không ngừng gia tăng số lượng công việc
được thực hiện bởi những người khác. Nhiều chủ sở hữu không có khả năng
để thực hiện những công việc cụ thể mà chỉ quản lý và giao việc cho
người khác. Điều đó giải thích cho sự đổ vỡ của nhiều doanh nghiệp tại
giai đoạn III-G và IV.
Chủ sở hữu theo đuổi
chiến lược phát triển phải hiểu sự thay đổi trong các hoạt động cá nhân
như các giới hạn trong việc đưa ra quyết định và cân nhắc đến các nhu
cầu quản lý được vẽ ra trong bảng trên. Tương tự, những người sáng lập
theo đuổi việc khởi sự một doanh nghiệp cần nhận ra sự cần thiết phải
thực hiện mọi việc từ bán hàng, sản xuất, hoặc thiết kế từ giai đoạn
đầu, cùng với việc quản lý dòng tiền và lập kế hoạch mà đòi hỏi rất
nhiều công sức và sự cam kết.
Tầm quan trọng của
những thay đổi về tiền mặt cũng giống như những thay đổi kinh doanh. Nó
là một nguồn lực đặc biệt quan trọng khi bắt đầu, trở lên dễ dàng có thể
quản lý khi ở giai đoạn thành công, và là vấn đề lo ngại chính nếu công
ty bắt đầu phát triển. Khi tốc độ phát triển chậm ở cuối giai đoạn IV
hoặc ở giai đoạn V, tiền mặt lại trở thành yếu tố có thể quản lý. Các
công ty ở giai đoạn III cần nhận ra các nhu cầu tài chính và rủi ro liên
quan khi chuyển sang giai đoạn IV.
Những vấn đề về con
người, kế hoạch, và hệ thống thường gia tăng mức độ quan trọng khi công
ty chuyển từ giai đoạn phát triển chậm ban đầu (giai đoạn III-G) đến
phát triển nhanh (giai doạn IV). Những nguồn lực này phải đạt được ở mức
độ nào đó để tạo thuận lợi cho sự phát triển và chúng phải luôn sẵn
sàng khi cần thiết.
Việc kết hợp các mục
tiêu cá nhân và mục tiêu công ty là đặc biệt quan trọng trong giai đoạn
sinh tồn bởi vì chủ sở hữu phải nhận ra và cam kết đóng góp lớn về tài
chính và thời gian - những nhu cầu năng lượng của một doanh nghiệp mới.
Đối với một vài chủ doanh nghiệp thì những nhu cầu này lớn hơn khả năng
của họ. Trong giai đoạn kiếm sống, tuy nhiên, khi chủ sở hữu đã đạt được
sự điều chỉnh cần thiết thì kiếm sống sẽ trở lên quan trọng hơn. Việc
kết hợp hài hoà các mục tiêu vì vậy không quan trọng trong giai đoạn II.
Một thời kỳ quan trọng
thứ hai để kết hợp các mục tiêu xuất hiện trong giai đoạn thành công.
Chủ sở hữu có muốn cam kết thời gian và chấp nhận rủi ro đầu tư vốn cho
công ty để phát triển hay thay vào đó hài lòng với một số lợi ích của sự
thành công? Thông thường, chủ sở hữu muốn cả hai nhưng để mở rộng kinh
doanh nhanh chóng trong khi đặt kế hoạch về một ngôi nhà mới sẽ bao gồm
các rủi ro phải cân nhắc. Để đưa ra một quyết định thực tế về hướng đi
để thực hiện, chủ sở hữu cần cân nhắc các nhu cầu của cá nhân và của
doanh nghiệp bằng việc đưa ra những chiến lược khác nhau và đánh giá khả
năng quản lý của mình để đáp ứng những thay đổi đó.
Cuối cùng, nguồn lực
kinh doanh bao gồm những gì mà thành công mang lại - chúng bao gồm trụ
sở, thị phần, quan hệ khách hàng, nền tảng công nghệ là rất quan trọng
trong các giai đoạn đầu. Trong các giai đoạn sau sự mất đi của các khách
hàng chủ yếu, các nhà cung cấp hoặc nguồn lực kỹ thuật sẽ dễ dàng được
bù đắp. Vì vậy, tầm quan trong của yếu tố này dường như giảm đi.
Sự thay đổi vai trò của
các yếu tố rõ ràng minh hoạ sự cần thiết đối với sự linh hoạt của chủ
sở hữu. Chiến thắng hiện tại bằng tài chính là hoàn toàn quan trọng ở
một số giai đoạn và sẽ ít quan trọng hơn ở các giai đoạn khác. Trì hoãn
các khoản chi trả thuế ở tất cả các chi phí là đặc biệt quan trọng trong
giai đoạn I và II nhưng có thể làm thay đổi nghiên trọng giữ liệu kế
toán và tiêu tốn nhiều thời gian quản lý trong các giai đoạn thành công
và phát triển. "làm" trái ngược với "phân cấp/giao quyền" cũng đòi hỏi
một sự quản lý linh hoạt. Duy trì các chiến lược và cách thức cũ sẽ tác
động xấu đến công ty khi bước vào giai đoạn phát triển và có thể gây ra
sự sụp đổ.
IV. TRÁNH CÁC VẤN ĐỀ TƯƠNG LAI
Các khuynh hướng tại
biểu đồ trên cho thấy các nhu cầu mà giai đoạn IV đòi hỏi đối với doanh
nghiệp. Gần như tất cả các yếu tố là rất quan trọng ngoài trừ khả năng
thực hiện công việc của chủ sở hữu. Đây là giai đoạn của hành động và
các lợi ích tiềm tàng là rất lớn. Nhìn vào Biểu đồ này, chủ sở hữu muốn
phát triển phải tự đưa ra và trả lời các câu hỏi:
-
Chúng ta có nguồn nhân lực chất lượng và sự đa dạng cần thiết để quản lý một công ty phát triển không?
-
Hiện tại và trong ngắn
hạn chúng ta có các hệ thống phù hợp để kiểm soát các đòi hỏi của một
công ty lớn, ngày càng đa dạng không?
-
Chúng ta có đủ tiền
mặt và khả năng vay mượn cùng với mong muốn chấp nhận mọi rủi ro để theo
đuổi sự phát triển nhanh chóng không?
Thông thường, các nhà
đầu tư tiềm năng có thể thấy rằng khởi sự một doanh nghiệp đòi hỏi một
khả năng làm rất tốt một cái gì đó (hoặc có ý tưởng bán hàng tốt), tiềm
lực lớn, và dự báo dòng tiền thuận lợi (hoặc có một lượng lớn tài chính
trong tay). Chúng sẽ ít quan trọng hơn trong giai đoạn V khi các kỹ năng
quản lý của người lao động được phát triển tốt, các hệ thống thông tin
tốt, và việc kiểm soát ngân quỹ được đặc biệt ưu tiên. Có lẽ đó là lý do
tại sao một vài người có kinh nghiệm tốt tại các công ty lớn không thể
làm tốt như những chủ doanh nghiệp hay người quản lý tại các công ty nhỏ
vì họ thực hiện phân cấp/giao quyền không đủ tốt.
Sơ đồ này có thể được
sử dụng để đánh giá tất cả tất cả các tình huống của doanh nghiệp nhỏ,
thâm chí đối với các doanh nghiệp mà mới nhìn thoáng qua có vẻ như là
ngoại hạng. Hãy xem xét trường hợp của các đơn vị hoạt động theo phương
thức nhượng quyền. Những doanh nghiệp này bắt đầu giai đoạn sinh tồn với
một số sự khác biệt từ hầu hết các tình huống khởi nghiệp. Chúng thường
có các lợi thế sau:
-
Một kế hoạch maketting được phát triển từ những nghiên cứu rộng lớn
-
Hệ thống thông tin và kiểm soát tối tân có sẵn
-
Quy trình hoạt động được tiêu chuẩn hoá và phát triển tốt
-
Các hoạt động khuếch chương và hỗ trợ khởi sự khác như định vị thương hiệu
-
Chúng cũng đòi hỏi nguồn tài chính khởi sự lớn
Nếu bên nhượng quyền
thực hiện nghiên cứu sâu về thị trường và có sản phẩm tốt, khác biệt thì
bên nhận quyền mới có thể nhanh chóng chuyển qua các giai đoạn sinh tồn
và kiếm sống và bước vào giai đoạn thành công. Chi phí cho bên nhận
quyền để có được các thuận lợi trên thường bao gồm:
-
Hạn chế phát triển bởi các rào cản về lãnh thổ
-
Phụ thuộc lớn vào bên nhượng quyền để duy trì sức mạnh kinh tế
-
Nguy cơ đổ vỡ khi bước vào giai đoạn III bởi không có kinh nghiệm trong giai đoạn I và II
Cách phát triển với
hoạt động của các đơn vị hoạt động theo phương thức nhượng quyền là có
được nhiều đơn vị nhận quyền hoặc nhiều vùng lãnh thổ. Quản lý sự khác
biệt của chúng, tất nhiên, đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau hơn là quản
lý một đơn vị hay một vùng lãnh thổ và rõ ràng rằng sự thiếu thốn kinh
nghiệm trong giai đoạn kiếm sống có thể dẫn đến sự sụp đổ.
Một trường hợp ngoại lệ
khác là việc khởi sự của các doanh nghiệp công nghệ cao - Ví dụ các
công ty phần mềm máy tính, các doanh nghiệp công nghệ gen, hay các công
ty phát triển laser - mà thu được nhiều lợi ích từ cộng đồng đầu tư. Các
nhà sáng lập và các nhà đầu tư thường nhận định rằng công ty sẽ phát
triển rất nhanh và sau đó sẽ niêm yết trên sàn chứng khoán hoặc được bán
cho các tập đoàn khác. Chiến lược này đòi hỏi họ có được một nguồn lực
tài chính từ bên ngoài ổn định lâu dài ngay từ khi bắt đầu. Các nguồn
tài chính này, thường là vốn liên doanh/vốn đầu tư dự án. Công ty có thể
áp dụng các kế hoạch và hệ thống ở giai đoạn III hoặc giai đoạn IV cùng
với một ban điều hành bên ngoài để kiểm soát và điều hành công việc đầu
tư.
Các nguồn lực được cung
cấp cho phép Công ty này nhẩy qua giai đoạn I, duy trì giai đoạn II cho
đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường và đạt được giai đoạn III. Tại
điểm này, chiến lược phát triển được đưa ra thường dựa vào khả năng quản
lý của những người sáng lập và nguồn đầu tư tài chính bên ngoài có thể
đưa đến một sự thay đổi quản lý. Trong trường hợp đó, công ty sẽ chuyển
nhanh sang giai đoạn IV và tuỳ thuộc vào khả năng phát triển, marketing,
người sản xuất, công ty sẽ đạt được thành công lớn hoặc that bại thảm
hại. Các vấn đề lo lắng đối với cả đơn vị nhượng quyền và công ty công
nghệ cao bắt nguồn từ sự không ăn khớp hay tương thích của các kỹ năng
giải quyết vấn đề của người sáng lập và yêu cầu phát triển đều đặn của
công ty.
Bên cạnh các ngoại lệ
của các đơn vị kinh doanh nhượng quyền và các công ty công nghệ cao,
chúng ta thấy rằng trong khi một số lượng lớn các doanh nghiệp khác có
vẻ như đang trong một giai đoạn phát triển nhất định nào đó, các công ty
này, khi đánh giá cụ thể, thực tế ở giai đoạn này bởi một yếu tố cụ thể
và ở một giai đoạn khác bởi các yếu tố khác. Ví dụ, một công ty có được
nguồn tài chính dồi dào từ một thời kỳ tăng trưởng được kiểm soát (Giai
đoạn phụ III-G) và đã sẵn sàng gia tốc sự phát triển của nó, trong khi
tại cùng thời điểm chủ sở hữu đã cố gắng kiểm soát tất cả mọi người
(giai đoạn I và II). Trong trường hợp khác, chủ sở hữu đã đưa ra kế
hoạch chạy đua vị trí lãnh đạo của một thành phố (giai đoạn III-D) nhưng
không dung hoà hay chấp nhận sự phát triển chậm chạp của công ty (giai
đoạn phụ III-G).
Sự mất cân đối của các
yếu tố có thể tạo ra những vấn đề nghiêm trọng đối với những người sáng
lập. Thực tế, một thách thức lớn tại các công ty nhỏ là cả các vấn đề
phải đối mặt và các kỹ năng cần thiết để giải quyết chúng thay đổi khi
công ty phát triển. Vì vậy, chủ sở hữu phải nhận ra và quản lý các yếu
tố khi chúng trở nên quan trọng đối với công ty.
Mỗi giai đoạn phát
triển của công ty sẽ xác định các yêu tố quản lý cần phải giải quyết.
Các kế hoạch của nó giúp xác định yếu tố nào thực tế sẽ phải đối mặt.
Nắm bắt rõ các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và các kế hoạch
tương lai cho phép các nhà quản lý, các nhà tư vấn và các nhà đầu tư đưa
ra nhiều lựa chọn và tự chuẩn bị cho bản thân và cho công ty để đối mặt
với các thách thức sẽ xảy ra. Trong khi mỗi doanh nghiệp là duy nhất
trên nhiều khía cạnh, tất cả đều đối mặt với các vấn đề tương tự nhau và
tất cả đều bị tác động bởi những thay đổi lớn.
Nguồn: http://www.smic.vn/news/158/341/d,tieu-diem/
